CFOs discutem os riscos da hiperracionalização do mundo corporativo no bojo das tecnologias de automação: afinal, ainda é possível construir um ambiente de trabalho mais humano?

Num ambiente empresarial que tende a hiperracionalizar todos os processos — convertendo pessoas e decisões em números em planilhas —, há um risco elevado de se automatizar, inclusive, as questões humanas. Nessas circunstâncias, o desafio dos CFOs é impedir que a razão seja reduzida a mero instrumento de controle e que a administração da empresa seja limitada aos indicadores. Equilibrar alto desempenho e bem-estar significa dar sentido às métricas e, ao mesmo tempo, conciliar tecnologia, eficiência, singularidade e inovação, qualidades que carecem de uma sintonia fina entre automação e humanização.

Entre os líderes que têm refletido sobre esse dilema está Everton Almeida, CFO – Europe & APMEA da Electrolux, que enxerga no papel do executivo financeiro a responsabilidade de ser o “guardião do equilíbrio” em meio ao avanço das tecnologias que prometem colocar tudo sob o controle das máquinas.

Em sintonia com essa visão, Luciana Hüneke, Diretora de Finanças e TI da Sylvamo LatAm, reforça a necessidade de manter as pessoas no centro para que negócios sejam sustentáveis em um mundo de incertezas crescentes. Afinal, a criatividade humana é a força mais capaz de resolver os problemas dos nossos tempos.

Na mesma direção, Marcio Calux, CFO da CBMM, ressalta que, embora os dados sejam o alicerce, quem decide é o humano — com sensibilidade, empatia e vulnerabilidade —, de modo que o equilíbrio entre resultado e pessoas se torna inegociável.

Complementando as discussões, Marcelo Palmisciano, CFO da KAEFER Brasil, defende que lucro é meio, não fim, e que a automação deve liberar as pessoas para atividades de maior valor e excelência operacional, sem substituir a presença do líder junto às equipes. E isso é parte da humanização tão necessária ao ambiente de trabalho.

O risco de reduzir pessoas a números

Para Almeida, da Electrolux, o avanço tecnológico trouxe ganhos evidentes, mas também expôs os limites da racionalização excessiva: “Transformar tudo em números gera eficiência; isso é notório, mas pode empobrecer o desenvolvimento humano”, afirma. Ele alerta que sutilezas e percepções, elementos que só a criatividade humana é capaz de oferecer, “não cabem em planilhas” e são essenciais na criação de diferenciais competitivos.

Para o executivo, o modelo tradicional de liderança baseada em comando e controle já não é suficiente: “Conhecer as pessoas — não só os colaboradores, mas também os stakeholders — gera mais engajamento, mais discussões e mais contribuições”, destaca.

Alta performance não é inimiga da humanização

Uma dúvida recorrente entre gestores é se a humanização pode comprometer a performance. Para Almeida, a resposta é clara: “A alta performance não é conflitante com a liderança humanizada. O erro não deve ser visto necessariamente como problema, mas como parte do processo de inovação. A inovação é fruto de erros: quem não se permite errar, não inova”. Segundo ele, é papel do CFO encontrar o ponto de equilíbrio entre a ousadia e a responsabilidade.

Ainda na visão do executivo da Electrolux, também cabe ao CFO evitar tanto a mecanização das decisões quanto o improviso sem base: “O executivo é um guardião do equilíbrio. Suas decisões precisam estar baseadas em dados, mas habilidades como intuição e escuta não podem ser menosprezadas. Mecanizar todos os processos sem a certeza da geração de valor é um erro que pode criar custos desnecessários”, explica.

Porém, quando bem aplicada, a automatização traz grandes benefícios: “O maior valor da automação é liberar tempo para conhecer melhor o consumidor, o cliente, o fornecedor e os stakeholders. É a partir dessas relações que surgem novos negócios, parcerias e ideias”, observa Almeida.

Simbiose entre as vidas pessoal e profissional

Na Sylvamo, o lema da companhia já traduz a prioridade: “Pessoas antes do papel, sempre”. É assim que a Diretora de Finanças e TI, Luciana Hüneke define a filosofia da fabricante do papel Chamex. “As pessoas não são divididas entre os âmbitos profissional e pessoal. Elas trazem todas as preocupações e motivações para o trabalho, e cabe a nós criarmos um ambiente favorável para que os colaboradores possam performar da melhor forma possível”, afirma.

Essa visão se traduz em práticas concretas, como oferecer apoio psicológico e financeiro, mas, acima de tudo, promover uma liderança que enxergue a pessoa além do profissional. “Transparência e conversas constantes fazem parte do processo. E a hierarquia não pode coibir as pessoas de compartilharem ideias ou experiências, independentemente do nível que ocupem na organização”, reflete a executiva.

Com mais de 30 anos de carreira, Hüneke testemunhou a mudança no estilo de liderança na área financeira: “Quando comecei, o foco era exclusivamente o resultado. Esse continua sendo um objetivo importante, mas a forma de alcançá-lo mudou. Hoje, contextualizamos os profissionais sobre a relevância de cada atividade e seus impactos no negócio e no cliente. Isso dá sentido ao trabalho e gera mais engajamento”, relata.

Segundo a Diretora, esse modelo valoriza tanto o resultado quanto as condições para atingi-lo: “Trata-se de olhar para o profissional e entender os desafios que ele enfrenta, criando condições para que realize o trabalho da melhor maneira. É um processo muito mais integrado e participativo do que antes”.

Na Sylvamo, a aproximação entre líderes e equipes é estimulada por mecanismos formais, como reuniões mensais individuais de feedback, e encontros informais, como cafés com a liderança. Mas Luciana ressalta que, apesar de úteis, a gestão humanizada não deve se limitar a esses processos: “É preciso manter abertura constante. A interação espontânea faz diferença”.

A Diretora de Finanças e TI da Sylvamo LatAm também reconhece que há uma linha tênue entre dar o suporte aos liderados e assumir responsabilidades que extrapolem o papel do gestor: “Existe a parceria profissional, e, até certo ponto, uma parceria pessoal, mas é fundamental ter clareza de até onde o executivo pode se envolver nas questões pessoais de seus liderados”, diz a executiva, que ressalta a importância de mostrar que a liderança também tem limites a serem respeitados.

Um líder técnico pode humanizar as relações?

Muitos profissionais que almejam uma posição de liderança podem questionar se a ênfase em habilidades emocionais fecha portas para quem tem um perfil mais técnico. Para Luciana, todos os perfis podem ser desenvolvidos: “Uma pessoa com mais hard skill não precisa ser vista de forma negativa, desde que use suas competências de forma adequada”.

Ela recomenda, no entanto, investir em autoconhecimento: “Quando nos conhecemos melhor, lidamos melhor com os outros. Para quem deseja liderar, essa é uma habilidade essencial. Liderar não é só dominar tecnicamente o negócio, é também lidar com as pessoas. E para isso não tem receita de bolo”.

O desenvolvimento pode vir de múltiplas fontes: leituras, treinamentos, terapias, experiências pessoais. “Hoje, temos acesso a muita informação. Cada um deve buscar o que funciona melhor para si, o importante é ter interesse em se desenvolver”, afirma.

Ao refletir sobre os desafios do futuro, Hüneke reforça que a gestão humanizada é condição para negócios sustentáveis: “Vivemos em um mundo de incertezas e turbulências. Precisamos desenvolver cenários múltiplos e lidar com a ambiguidade. Isso exige liderança humanizada, porque não há uma única resposta. É preciso valorizar diferentes ideias e perspectivas”.

Humanização com eficiência, como fazer?

• Dados + sensibilidade: métricas são essenciais, mas não são suficientes; é preciso complementar os números com leitura de contexto e sentimentos e intuição.
• CFO como “guardião do equilíbrio”: o diretor financeiro tem papel central em calibrar eficiência, custos e bem-estar, evitando tanto a mecanização quanto o improviso excessivos.
• Alta performance com humanização: o desempenho sustentável não conflita com o cuidado das pessoas; o erro é parte do processo de inovação.
• Automação com propósito: tecnologias como a Inteligência Artificial devem liberar tempo para atividades de maior valor.
• Medir o que importa: programas de segurança, pluralidade e bem-estar precisam de indicadores para dimensionar investimento e benefício.
• Propósito além do lucro: o resultado financeiro é o meio, não o fim; empresas existem para servir clientes, pessoas e comunidades — com retorno aos acionistas.
• Presença e proximidade da liderança: conversas frequentes, escuta ativa e vulnerabilidade do líder criam confiança e permitem intervir cedo.

Entre o propósito e o preço

A discussão sobre métricas e gestão humanizada ganha novas camadas quando se observa setores em que o risco operacional e a pressão de custos são intensos. Marcelo Palmisciano, CFO da KAEFER Brasil, enxerga nos números um aliado, não um fim em si mesmos. “Os números confirmam as estratégias”, resume. Em mercados onde clientes priorizam o menor preço, a tentação de reduzir tudo a planilhas é grande, mas, para o executivo, os dados devem mostrar o tamanho do investimento social e de segurança, além do benefício capturado.

“Programas de pluralidade, segurança e bem-estar têm seu preço; alguém paga a conta. Esse é o objetivo das métricas: checar efetividade, acompanhar avanços no propósito da companhia e evitar cruzar a linha perigosa do custo-benefício”, explica o executivo.

Palmisciano parte de um princípio simples: lucro é meio, não propósito. O executivo afirma que o objetivo é servir — desenvolver pessoas e comunidades onde operam, sem descuidar do retorno aos acionistas. Isso obriga a área de Finanças a conduzir a companhia, usando os dados como ferramenta, mas sem perder a direção ética.

No setor industrial pesado, onde a KAEFER opera oferecendo infraestrutura e serviços industriais, a gestão humanizada não é ornamento, mas condição para atrair e reter talentos qualificados, sobretudo em um mercado com baixa entrada de novos profissionais. A igualdade de oportunidades inclui estruturas para ampliar a participação feminina em áreas historicamente masculinas. “A produtividade nasce da excelência operacional — eliminar desperdícios, atacar gargalos —, não de negar os investimentos corretos nas pessoas”, diz.

O CFO da KAEFER Brasil reconhece o desafio de manter programas de humanização em um setor de economia tradicional e com margens de lucro espremidas, mas afirma que há iniciativas das quais a empresa não pode abrir mão, pois constrói pensando no futuro: “Para aqueles que preparam suas empresas para os próximos 40 anos, ambientes mais humanizados e inteligentes são o caminho.”

Mais dados guiando a intuição

Para Marcio Calux, CFO da CBMM, os dados são alicerce, mas quem decide é humano e, por isso, a intuição continua sendo uma habilidade relevante: “Se o profissional não estiver alinhado à cultura e à estratégia da companhia, os dados perdem sua utilidade”, afirma. A chave está no equilíbrio.

Na visão do executivo, como não existe uma ciência exata para dosar a pressão exercida sobre o profissional para que ele seja eficiente sem comprometer sua saúde, a sensibilidade torna-se um recurso essencial. Ela nasce da proximidade cotidiana com a equipe, da escuta ativa e da humildade do gestor.

No centro desse método está a palavra que se repete na fala de todos os executivos entrevistados: equilíbrio. “Você não pode privilegiar os resultados em detrimento das pessoas, nem privilegiar as pessoas em detrimento do resultado. ‘Equilíbrio’ é a palavra-chave”, conclui Calux.