Especialistas que atuam com recrutamento e seleção em Finanças explicam por que o sucesso da equipe depende da atuação direta do CFO nos processos de escolha, desenvolvimento e engajamento dos profissionais

Na árdua competição por talentos no mercado de trabalho, olhar técnico para enxergar profissionais promissores já não é suficiente para o gestor de Finanças encontrar o perfil ideal para compor sua equipe. É preciso estratégia, poder de atração e empenho junto ao setor de Recursos Humanos e às consultorias.

Desde o início de um processo seletivo, é fundamental reconhecer que atrair e reter profissionais qualificados demanda, cada vez mais, benefícios que vão além da remuneração, embora esta continue sendo um requisito indispensável para conquistar bons perfis. A competição por talentos na área de Finanças exige também oferta de autonomia, oportunidades de desenvolvimento, clareza nas expectativas e alinhamento com o estilo de liderança do gestor. Nesse contexto, o papel do líder financeiro no recrutamento e no engajamento da equipe torna-se ainda mais estratégico.

Mais do que validar nomes ou delegar decisões sobre a contratação ao RH ou às consultorias, o gestor deve estar envolvido em todas as fases da seleção, da definição do perfil ideal à identificação de candidatos, e, sobretudo, na construção de um ambiente que promova o desenvolvimento profissional. “Em processos seletivos para cargos de lideranças, o envolvimento do CFO, por exemplo, inclusive nas entrevistas, contribui muito para a assertividade da decisão”, afirma Mariana Lazzarini, consultora sênior da Assetz Expert Recruitment.

A participação do diretor financeiro nas etapas iniciais do processo seletivo pode ser decisiva. “Não basta entrevistar, é preciso encantar”, aponta Guilherme Kalil, também consultor da Assetz. “É necessário ouvir o que motiva o profissional, esclarecer dúvidas, apresentar o potencial da vaga e da companhia.” Segundo Kalil, essa atitude pode ser determinante para conquistar um candidato altamente qualificado.

O processo começa no desenho da posição

O engajamento do gestor, no entanto, começa antes da entrevista. Ele deve atuar junto à área de Recursos Humanos nos primeiros passos do processo, que contemplam a definição do escopo da vaga e das competências exigidas. “Na contratação de gerentes seniores e diretores, o CFO é protagonista na definição das necessidades técnicas da posição, mas também deve opinar fortemente sobre os requisitos comportamentais”, observa Kalil.

De acordo com Lazzarini, em cargos de média e alta liderança, é comum que o conhecimento técnico já esteja consolidado. Por isso, aspectos como estilo de trabalho, aderência à cultura da empresa e habilidades de relacionamento tornam-se critérios mais relevantes. “Já tenho a confirmação de que aquele profissional sabe fazer um balanço, por exemplo. Então, preciso entender melhor também se ele se alinha ao estilo do CFO e ao modo como a companhia opera”, explica.

O relacionamento entre gestor de Finanças, RH e consultorias de recrutamento precisa estar alinhado para que a melhor decisão seja tomada. “Quando RH e consultoria têm clareza das expectativas do gestor da posição — em relação à performance, postura e visão de futuro — o processo se torna mais estratégico”, complementa Ingrid Beluci, consultora da Assetz. Um briefing técnico bem estruturado e uma leitura comportamental apurada são essenciais para garantir a assertividade na escolha.

O papel do gestor de Finanças para retenção de talentos

Vencida a etapa da contratação, inicia-se um segundo desafio: reter os talentos. E, nesse ponto, o papel do líder é igualmente determinante. “O primeiro passo para reter talentos é conhecer os liderados e entender o que os motiva”, diz Kalil. Nesse sentido, o interesse do colaborador em construir uma carreira longeva na companhia está diretamente relacionado à sua percepção de valor e propósito. Para mostrar isso ao seu liderado, o gestor precisa estar próximo dele. “Sugiro encontros frequentes, mesmo que informais — um almoço, um café — que permitam compreender o momento do profissional, suas expectativas e perspectivas de carreira.”

A autonomia também aparece como fator-chave para a permanência dos talentos, de acordo com Lazzarini. “Muitos profissionais recusam propostas de movimentação porque têm autonomia e sentem que são valorizados onde estão”. Além disso, a diversidade de experiências também tem sido um diferencial relevante: envolver o colaborador em projetos distintos, mesmo sem mudança formal de cargo, pode estimular o engajamento e o aprendizado contínuos.

Na avaliação de João Ferreira, Principal da Assetz e Head da operação da empresa no Rio de Janeiro, Minas Gerais e Centro-Oeste, não há mais espaço para o gestor que lidera pelo medo. Nesse sentido, a construção de uma cultura de abertura e respeito é indispensável para reter e desenvolver profissionais de alto desempenho.

Essa cultura deve ser acompanhada por uma liderança clara, com entregáveis bem definidos e uma escuta atenta às individualidades da equipe. “Tratar todos da mesma forma, ignorando as particularidades de cada um, tende a gerar desengajamento”, complementa Ferreira.

Olhar atento para enxergar líderes ascendentes

A observação minuciosa do comportamento de cada membro da equipe também permite identificar lideranças em potencial. A construção de uma trilha de sucessão é facilitada quando o gestor financeiro propõe desafios e testa gradualmente as capacidades de seus liderados. “Ele pode, por exemplo, atribuir a um profissional a gestão indireta de um projeto como forma de observar e desenvolver competências de liderança”, sugere Ferreira.

A análise dessas competências também deve equilibrar aspectos técnicos e comportamentais. “É mais fácil desenvolver uma hard skill do que mudar o perfil comportamental de alguém”, alerta o Principal da Assetz. “A soft skill exige exposição, vulnerabilidade e prática.” Por isso, ele recomenda que o gestor priorize as habilidades comportamentais no momento da decisão da contratação ou na formação de sucessores, contando, evidentemente, que os conhecimentos técnicos já atendam rigorosamente às exigências da posição.

Essa visão amplia o papel do líder de Finanças como mentor e desenvolvedor de talentos. “Ele deve atuar como espelho, compartilhando experiências, dando feedbacks consistentes e ajudando os profissionais a entenderem seu potencial de crescimento”, afirma Kalil. Isso inclui orientar mudanças internas. “Em alguns casos, o colaborador pode apresentar mais aderência a outras áreas de Finanças em relação àquela a qual ele pertence hoje. Cabe ao gestor enxergar e propor esse redirecionamento.”

Por fim, para cumprir todas essas funções — de recrutador, desenvolvedor, mentor e líder — o líder de Finanças precisa manter uma visão ampla e atualizada do negócio. “É missão dos gestores financeiros, e sobretudo dos CFOs, serem os mais antenados da empresa”, afirma Lazzarini. “Eles são os orquestradores que entendem como uma decisão tributária pode afetar a Tesouraria, por exemplo, ou como uma mudança no fluxo de caixa impacta os resultados. Eles têm a responsabilidade de conectar as áreas.”

Essa capacidade de integração e antecipação de cenários é o que permite ao CFO identificar os profissionais mais preparados para lidar com a complexidade da área. Para Beluci, “além da performance técnica, é necessário observar quem propõe melhorias e tem visão além da entrega operacional”, conclui.