Evento na sede da FDC em São Paulo apresentou resultados inéditos da pesquisa “O Perfil do CFO no Brasil 2026”, promoveu debate com CFOs de grandes empresas e reconheceu 20 profissionais como Finance Leaders to Watch

Experiência técnica continua sendo indispensável, mas já não basta para definir quem chega e, principalmente, quem se consolida na cadeira de CFO. Visão de negócio, capacidade de influência, liderança de pessoas, domínio da agenda tecnológica e consistência nas decisões aparecem cada vez mais associados ao desenvolvimento dos principais executivos de Finanças do país.

Esse foi um dos fios condutores do lançamento do Finance Career Perspective 2026, anuário produzido pela Assetz Expert Recruitment e apresentado em evento realizado na sede da Fundação Dom Cabral (FDC), em São Paulo. A noite reuniu executivos de Finanças, clientes e parceiros e foi dividida em três momentos: a divulgação de resultados inéditos da sexta edição da pesquisa “O Perfil do CFO no Brasil 2026”; um painel com três CFOs de grandes companhias; e a apresentação dos 20 Finance Leaders to Watch 2026, profissionais avaliados pela Assetz como potenciais futuros CFOs do Brasil.

A abertura ficou a cargo dos sócios-fundadores da Assetz, Felipe Brunieri e Guilherme Malfi, e do professor Paulo Almeida, da Fundação Dom Cabral. Almeida destacou a parceria construída entre as duas instituições e a oportunidade de acompanhar de perto as transformações na formação dos líderes de Finanças das grandes empresas brasileiras.

Os sócios da Assetz, Felipe e Guilherme, agradeceram aos profissionais que vêm acompanhando a trajetória da empresa desde sua fundação e se lembraram do trabalho desenvolvido ao longo de meses para a produção da nova edição do estudo. “Essa pesquisa começou em fevereiro e é fruto de muito trabalho e também da nossa experiência como headhunters”, salientou Brunieri, que, na sequência, apresentou os principais resultados da pesquisa realizada em parceria com a FDC.

O estudo, que ouviu 106 CFOs de grandes empresas, revela, em primeiro lugar, uma liderança financeira ainda pouco diversa. Homens representam 83% da amostra e 91% dos participantes se declaram brancos, indicadores apontados durante a apresentação como um desafio relevante para o mercado.

A formação dos executivos combina uma base acadêmica generalista, predominantemente ligada a negócios, com forte investimento em educação continuada. Cerca de 30% cursaram uma segunda graduação, com Ciências Contábeis ganhando relevância nesse grupo — e aproximadamente três em cada quatro executivos fizeram MBA.

Mais do que os diplomas, porém, as experiências acumuladas ao longo da trajetória ajudam a explicar a preparação para o cargo. Quatro em cada dez CFOs respondentes tiveram experiência profissional no exterior, enquanto projetos como fusões e aquisições, integração de empresas, implantação de ERP e captação de recursos aparecem com frequência elevada entre os executivos pesquisados.

A chegada à própria cadeira também mostra um mercado mais conservador em suas escolhas. Entre os CFOs contratados externamente, 85% já ocupavam anteriormente a função. Para Brunieri, o dado reflete uma mudança relevante no mercado de trabalho. “Hoje temos mais candidatos do que vagas. Quinze anos atrás, eram mais vagas do que candidatos. Naquela época, as empresas precisavam apostar mais nas pessoas. Atualmente, como podem escolher mais, elas arriscam menos”, afirmou.

O estudo mostra ainda diferenças entre companhias brasileiras e estrangeiras: as primeiras tendem a buscar mais profissionais no mercado, enquanto empresas internacionais apresentam maior propensão a promover executivos internamente.

Ao mesmo tempo, o escopo da função continua se ampliando. Cerca de quatro em cada cinco CFOs acumulam responsabilidades além das áreas tradicionais de Finanças, incluindo frentes como compras e suprimentos, tecnologia e jurídico.

A agenda dos executivos também reflete essa transformação. Tecnologia já ocupa parcela relevante da rotina semanal, com análise de dados, inteligência artificial e automação entre os principais focos de atenção. Liderança de pessoas, por sua vez, consome 28% do tempo dos executivos. Apesar disso, apenas 46% afirmam contar com um sucessor mapeado, deixando 54% sem alguém identificado para assumir futuramente a posição.

O levantamento reforça ainda a mudança naquilo que as organizações esperam da função. Estratégia e participação na tomada de decisão ganham importância diante das atribuições tradicionalmente associadas ao reporte financeiro. Entre os fatores de carreira, desafio aparece como o principal elemento de atração para uma nova posição, enquanto a autonomia ganha destaque entre os motivos de permanência.

 

Conhecer Finanças, mas, sobretudo, o negócio

A relação entre conhecimento técnico, experiência e visão de negócio abriu o painel conduzido por Felipe Brunieri com os CFOs Tatiana Campos (Serasa Experian), Francisco Semeraro (Whirlpool Corporation) e Marcelo Azevedo (Grupo Boticário).

Com passagens por supply chain, vendas e Finanças, além de experiências em diferentes setores e países, Tatiana relacionou sua formação executiva à capacidade de enxergar a empresa para além da própria função financeira. “A principal função que a gente tem é traduzir DREs em decisões, em ações. Encontrar essa linguagem de negócio foi muito importante para mim”, afirmou.

Semeraro destacou a importância das experiências práticas e recordou um episódio no início da carreira em que precisou assumir, inesperadamente, uma negociação de M&A no lugar do CFO. Para ele, vivências desse tipo antecipam desafios que dificilmente podem ser reproduzidos apenas em sala de aula. “O M&A é o MBA mais completo que a gente pode ter”, resumiu, citando o contato simultâneo com temas como estratégia, sistemas, cultura, pessoas, integração e riscos.

Marcelo Azevedo levou a reflexão na mesma direção. “Eu gosto de me intitular um cara de negócios que sabe DRE, e não o contrário”, afirmou. Na sua avaliação, compreender primeiro como a companhia funciona permite interpretar os números de forma mais consistente e transformar Finanças em instrumento de decisão.

 

Técnica é pré-requisito; influência passa a diferenciar

A discussão ganhou outro contorno quando Brunieri retomou um dos dados da pesquisa: mais da metade dos CFOs ainda não possui sucessor mapeado.

Semeraro associou a formação desses profissionais à combinação entre profundidade e capacidade de simplificação. Projetos complexos, segundo ele, são oportunidades para desenvolver repertório e aprender como informações se transformam em decisões. Também destacou a importância da autopercepção: profissionais preparados para posições maiores tendem a compreender melhor seus próprios pontos de desenvolvimento e a forma como são percebidos pelos demais.

Azevedo chamou atenção para o risco de executivos se enxergarem como “eternos” na função. Preparar sucessores, em sua visão, pressupõe expor os liderados às agendas relevantes da companhia e permitir que sejam reconhecidos pelo restante da organização. “Ninguém é CFO sozinho”, afirmou. Para ele, ter talentos identificados e discutidos pela alta liderança deve fazer parte das responsabilidades de quem ocupa o cargo.

Tatiana ressaltou que o conhecimento técnico continua imprescindível, mas perde poder de diferenciação nos níveis mais altos da carreira. “A parte técnica é igual ao inglês: não vai te ganhar uma posição, mas, se você não tiver, pode te tirar dela”, comparou.

A partir daí, outras competências passam a pesar. Entre elas estão a capacidade de sair do detalhe para construir uma visão estratégica, comunicar essa visão e influenciar pessoas que não necessariamente respondem hierarquicamente ao executivo.

 

Da inteligência artificial ao problema dos dados

Tecnologia e inteligência artificial ocuparam outra parte importante do debate, mas a discussão foi além da adoção de novas ferramentas. Os executivos enfatizaram dados, governança, retorno financeiro e a redefinição do próprio papel de Finanças.

No Grupo Boticário, Azevedo apontou a qualidade e a organização dos dados como etapa anterior à inteligência artificial. Para ele, o desafio não termina quando os números são consolidados: é preciso transformá-los em informação e, depois, em insights capazes de orientar diretamente o negócio.

A proposta é permitir que as próprias áreas tenham acesso às informações necessárias para gerenciar suas operações, reduzindo a dependência de Finanças como intermediária na consulta e interpretação de números. Nesse cenário, o profissional financeiro ganha espaço para discutir decisões, riscos e eficiência.

Semeraro acrescentou outra preocupação: à medida que diferentes áreas desenvolvem estruturas próprias de dados e aplicações tecnológicas, aumentam os riscos de replicação de recursos, falta de governança e custos que ainda não estão completamente determinados. Para ele, uma base de dados bem organizada ajuda tanto a melhorar as aplicações quanto a reduzir desperdícios.

 

Ética se constrói nas decisões

A ética, outro tema investigado pelo anuário, levou a conversa para a responsabilidade dos CFOs diante das pressões por resultados.

Tatiana definiu Finanças, ao lado de áreas como Jurídico e Compliance, como uma das guardiãs da integridade da companhia. Processos claros e robustos de governança, segundo ela, fazem parte de uma responsabilidade que “não é negociável”.

Semeraro relacionou a discussão à construção de credibilidade ao longo da carreira. Para ele, tão importante quanto estabelecer individualmente os limites para a tomada de riscos é escolher organizações capazes de assumir as consequências das próprias decisões quando esses riscos se materializam.

Azevedo acrescentou que uma visão excessivamente orientada ao fechamento mensal pode deslocar a atenção das causas efetivas de um problema. Se vendas, custos ou resultados se desviam do planejado, a discussão precisa retornar ao negócio — produto, consumidor, canal, preço ou posicionamento — em vez de buscar apenas ajustes financeiros de curto prazo.

A mesma perspectiva apareceu nas competências pessoais mencionadas pelos participantes ao final do painel. Semeraro destacou repertório e capacidade de se posicionar nos momentos decisivos; Tatiana, resiliência e proximidade constante com o negócio; e Azevedo, a habilidade de se relacionar, persuadir e construir reputação.

 

20 Finance Leaders to Watch 2026

O encerramento da noite colocou em evidência a próxima geração de lideranças financeiras com a premiação dos 20 Finance Leaders to Watch 2026.

A iniciativa reúne 20 executivos e executivas avaliados pela Assetz como potenciais futuros CFOs do país. Para chegar aos nomes, foram considerados aspectos como formação acadêmica, competências técnicas, comportamentais e de liderança, amplitude de escopo e consistência da trajetória profissional.

Integram a edição de 2026: Daniel Cordeiro (Embraer); Daniel Regensteiner (Grupo SBF); Daniela Lima (Baker Hughes); Debora Aversoni (GOL); Décio Sbarai (Braskem); Eduardo Pascowitch (Braskem); Esteban Mario Angeletti (Randoncorp); Fernando Carmo (Grupo Cimed); Gisele Schneider (Grupo Fleury); Guilherme Yokaichiya (Ambev); Gustavo Moreira (Kraft Heinz); Igor Coutinho (Cargill Food); Marcello Carvalho (Eneva); Marcelo Gonçalez (Riachuelo); Monique Fares (Constellation); Murilo Mariani (Sabesp); Natalia Amorim (Samsung); Rodrigo Ruiz, (atuou na Axia Energia até julho); Tatiana Coimbra Castello Branco (B3); e Thaís Haberli (Azul).

Ao colocar lado a lado o retrato dos CFOs que hoje lideram grandes organizações, as experiências de executivos que enfrentam diariamente as transformações da função e profissionais apontados como potenciais líderes do futuro, o Finance Career Perspective 2026 reforça uma conclusão que atravessou toda a noite: a carreira em Finanças continua exigindo profundidade técnica, mas seu desenvolvimento depende cada vez mais da capacidade de compreender o negócio, liderar pessoas, influenciar decisões, incorporar tecnologia com critério e construir confiança ao longo da trajetória.