Executivos de Finanças mostram por que a sucessão é um processo contínuo e discutem o papel do CFO na formação de novos líderes capazes de superá-los

A sucessão da liderança financeira de uma empresa é um exercício que não demanda perfeição, mas, sim, preparo constante. Nenhum sucessor estará integralmente apto para assumir a cadeira da diretoria de Finanças, e essa talvez seja a parte mais reveladora do processo: o verdadeiro desafio do CFO não é entregar um líder pronto, mas garantir que ele tenha maturidade e estrutura suficientes para evoluir com a prática.

Essa visão, defendida por executivos de grandes grupos, reforça que a sucessão não é um ritual formal, e sim um processo vivo e permanente. Ao moldar seu sucessor, o CFO não apenas assegura a continuidade da gestão financeira, como também define o ritmo de transformação da organização.

Apesar do tema ainda apresentar gargalos, a pesquisa “O perfil do CFO no Brasil 2025” revela que os executivos estão cada vez mais dispostos a encarar o desafio de preparar seu sucessor. O número de CFOs que possuem uma sucessão interna pronta aumentou no último ano, passando de 33,59% para 45,10%.

Mais do que um plano de contingência, a sucessão se tornou parte da estratégia corporativa, e ponto essencial também para a ascensão do próprio CFO a posições de maior proeminência. Afinal, ao chegar à posição de CEO da companhia, o executivo precisará que o novo CFO tenha todas as competências necessárias para atuar como seu braço direito e business partner da operação.

Sucessão e o desenvolvimento de competências

A preocupação crescente do CFO com quem o sucederá — e com as habilidades que o profissional precisará desenvolver para alcançar o posto — tem se refletido em ações cotidianas. Os executivos estão, cada vez mais, expondo os candidatos às pressões reais, ainda que em um ambiente controlado, exigindo vivência prática em áreas diversas e lapidando as competências relacionadas à gestão de pessoas.

Daniela Bezerra, VP of Finance – South America da Novelis, revela que a companhia mantém um mapeamento formal de talentos em diferentes horizontes de tempo e preparação, o que lhe permite acompanhar simultaneamente múltiplos candidatos em diferentes níveis de desenvolvimento. “Temos sucessores mapeados para três horizontes: os que estão prontos para assumir a posição agora; os que estarão prontos daqui a dois anos; e os que poderão assumir o cargo em três a cinco anos. Isso garante um pipeline sempre ativo”, explica.

O processo é sustentado por ferramentas específicas, como mentorias, coaching, feedback estruturado e job rotations. Bezerra ressalta, contudo, que nenhum sucessor estará 100% pronto e que o gestor precisa considerar esse ponto; caso contrário, terá dificuldades de conduzir o processo — que, via de regra, é moroso e cheio de percalços. Ela reforça ainda o papel do RH como parceiro estratégico. “O CFO não identifica talentos sozinho. O RH é o patrocinador do processo, assegurando consistência e visão de longo prazo.”

Na visão de Rodrigo Louzada, Diretor Administrativo-Financeiro da Veracel Celulose S/A, sucessão não é um evento pontual, mas um processo permanente. O executivo valoriza a autonomia progressiva como método de desenvolvimento, defendendo que o sucessor deve ser exposto à pressão real de decisões em um ambiente controlado.

“A ideia é testar a pessoa para ver se ela realmente tem a visão necessária para o sucesso da companhia”, explica. Para tanto, ele também propõe o job rotation e a exposição a diferentes áreas que sejam, inclusive, um pouco mais distantes de Finanças, com aspectos mais subjetivos e menos matemáticos, como ferramentas para desenvolver novas competências.

Ainda segundo Louzada, o primeiro movimento do CFO para identificar seu sucessor é bastante elementar: entender se o profissional compreende, de fato, o que significa liderar a área financeira hoje. Dadas as mudanças pelas quais o escopo financeiro tem passado nos últimos anos, esse fator não pode ser ignorado nem minimizado.

O sucessor precisa saber flutuar, mas sem ser gasoso

Para Marcus Rosa, Diretor Financeiro, Desenvolvimento de Negócios e Contratos de Concessão da Motiva, o ponto de partida do processo deve ser a identificação de talentos que unam consciência sobre a posição que desejam ocupar, competência técnica, energia e ambição.

“O candidato tem que ser bom, possuir as soft skills necessárias e saber flutuar bem nos diferentes ambientes, mas ele não pode ser gasoso. Com isso, quero dizer que o profissional precisa ter uma atuação consistente”, afirma. “É preciso ter solidez no discurso e na ação para poder formar equipes, caminhar por outras áreas e, principalmente, saber falar com os níveis superiores, incluindo o conselho, os sócios ou os donos”, acrescenta.

Segundo Rosa, a área de Recursos Humanos atua como um ponto de apoio importante na preparação do sucessor. Por ter uma visão mais macro da companhia, o RH é capaz de indicar onde alocar o candidato à sucessão para prepará-lo para determinadas tarefas e aproximá-lo de pessoas que podem ajudá-lo a desenvolver as habilidades necessárias.

O RH também tem um papel importante na identificação de talentos para o processo. Rosa compartilha que conta com o departamento para fazer o job rotation das pessoas e mapear cada um dos potenciais sucessores, incluindo quem ainda não está no seu radar, operando longe de suas vistas.

“Alguém da área comercial, por exemplo, pode ter habilidades importantes, especialmente se tiver uma formação matemática. Essa pessoa, portanto, pode ser considerada uma candidata viável para a sucessão, mas antes é preciso trazê-la para o financeiro para que aprenda, se desenvolva e crie conexões diferentes”, acrescenta Marcus Rosa, Diretor Financeiro, Desenvolvimento de Negócios e Contratos de Concessão da Motiva.

A proximidade do líder com seu liderado é fundamental no processo. Além disso, a exposição às dificuldades reais que o candidato enfrentará quando assumir a posição de destaque dentro do time também é um ponto importante a ser considerado, como aponta Frederico Garcia, CFO do Grupo Bahamas. “Coloco minha sucessora ao meu lado em reuniões internas e externas. Não basta mostrar o caminho, é preciso caminhar junto e, depois, dar autonomia para que ela execute a função por conta própria”, comenta.

O executivo também defende transparência com relação ao processo de sucessão, incluindo os membros do time que não estão no pipeline. “Todos querem ascender, mas é preciso ser realista. O funil se estreita no topo e nem todos chegam até os níveis de liderança. Se o executivo for claro com relação a isso, a tendência é que reduza frustrações e mantenha o engajamento.”

Para Garcia, ter a confiança da equipe é fundamental para preparar sucessores com tranquilidade, sem desengajar o restante do time. “Não é porque apenas um se sentará na cadeira de CFO que os outros terão menor participação no sucesso do time.”

As diferentes experiências revelam que não há uma fórmula única para preparar sucessores: alguns executivos optam por processos estruturados e globais; outros apostam na convivência próxima e no acompanhamento individualizado; há também quem priorize a vivência multifuncional, valorize coaching e feedback formalizado e enfatize a exposição prática a situações de pressão.

O consenso, entretanto, é inequívoco em um sentido: a sucessão é uma das principais responsabilidades do CFO e representa parte importante do seu legado. Mais do que garantir resultados financeiros, cabe ao executivo de Finanças formar líderes capazes de sustentar o futuro da organização.

Em última instância, preparar sucessores significa preparar a empresa para as inevitáveis transições de liderança, transformando um potencial ponto de vulnerabilidade em um fator de continuidade e resiliência.