Por Regina Fernandes, Founder da Capital Social Contabilidade e Gestão

Como contadora e estrategista, construí minha trajetória em contextos bastante distintos. Passei pela operação de uma grande companhia, como as Lojas Riachuelo, atuei na área contábil da Autômatos Máquinas de Café e, hoje, estou à frente da Capital Social Contabilidade e Gestão. Essas experiências, em diferentes ambientes e estágios de negócio, ajudaram a consolidar em mim uma convicção robusta sobre o papel de quem lidera as Finanças de uma empresa.

Aprendi que conhecer profundamente os números é condição necessária. Mas não é suficiente. Na minha visão, um dos maiores erros que um CFO pode cometer é ficar excessivamente preso ao que aconteceu. A contabilidade, por natureza, registra fatos que já ocorreram. A DRE apresenta o resultado construído em determinado período; o balanço retrata uma posição; e o fluxo de caixa registra movimentações e antecipa necessidades. E todas essas informações são fundamentais, mas o problema surge quando a atuação do executivo financeiro se encerra nesse diagnóstico.

A empresa não precisa apenas saber o que aconteceu. Precisa compreender por que aconteceu, o que os números sinalizam e quais decisões devem ser tomadas a partir deles. É essa mudança de perspectiva que, para mim, diferencia o profissional que domina tecnicamente as Finanças do executivo que utiliza esse conhecimento para participar ativamente da construção do negócio.

Ao analisar uma empresa, há quatro indicadores que considero especialmente relevantes: faturamento, margem de contribuição, fluxo de caixa e nível de endividamento. Evidentemente, eles não são os únicos a serem observados. Cada negócio possui seus próprios direcionadores e exige análises específicas. Ainda assim, quando avaliados em conjunto e com profundidade, esses quatro indicadores ajudam a revelar aspectos importantes sobre a história do negócio.

O faturamento revela a capacidade da empresa de gerar receita, mas nunca deve ser analisado de forma isolada. Crescer em faturamento não significa, necessariamente, que o negócio esteja evoluindo de maneira saudável. É preciso entender o que sustenta esse crescimento: ele vem de preço ou de volume? De novos clientes ou da expansão da base atual? Quais produtos e canais estão avançando? Existe concentração relevante?

É perfeitamente possível vender mais e, ainda assim, ganhar menos. Por isso, a análise do faturamento precisa estar diretamente conectada à margem de contribuição. Quanto, de fato, sobra de cada venda depois de considerados os custos e as despesas variáveis necessários para realizá-la? Quais clientes geram melhores margens? Quais produtos, contratos e canais contribuem mais para o resultado?

Médias corporativas podem esconder distorções importantes. Uma empresa pode apresentar uma margem consolidada aparentemente saudável enquanto determinados clientes comprometem o resultado. Produtos altamente rentáveis podem estar sustentando outros com desempenho insatisfatório. Por isso, não basta perguntar quanto estamos vendendo. É preciso entender se estamos vendendo bem. E essa análise leva ao caixa.

Tenho uma preocupação particular com empresas que tratam resultado e caixa como se fossem a mesma coisa. Não são. Uma empresa pode aumentar suas vendas, apresentar lucro e, ainda assim, enfrentar uma situação financeira bastante delicada. Também pode crescer em ritmo acelerado e consumir cada vez mais recursos para sustentar esse próprio crescimento.

É necessário compreender a dinâmica de contas a receber e a pagar, estoques, prazos, necessidade de capital de giro e investimentos e, sobretudo, a capacidade do negócio de transformar resultado em caixa. Crescer exige capital. E, quanto mais acelerado esse crescimento, mais importante se torna entender de onde virão os recursos necessários para sustentá-lo. É justamente nesse ponto que o nível de endividamento ganha importância.

A dívida, por si só, não representa necessariamente um problema. Ao contrário, pode ser um instrumento eficiente de financiamento e crescimento. A questão central é entender qual dívida está sendo assumida, a que custo, com qual prazo e sustentada por qual capacidade de geração de caixa. O problema não está simplesmente no endividamento, mas em assumir obrigações que a geração futura de caixa não será capaz de suportar ou em recorrer a capital caro para financiar uma operação que não gera retorno suficiente para justificá-lo.

Por isso, esses quatro indicadores não devem ser analisados de forma isolada. Imagine uma empresa cujo faturamento cresce. À primeira vista, o movimento parece positivo. No entanto, a margem de contribuição começa a cair. Para sustentar esse crescimento, a companhia amplia os estoques e concede prazos mais longos aos clientes. Como consequência, o caixa passa a ser pressionado e, para financiar a necessidade adicional de capital de giro, o nível de endividamento aumenta.

Se olharmos apenas para o primeiro indicador, enxergamos crescimento. Mas, ao conectarmos os quatro, podemos estar diante de uma empresa que cresce ao mesmo tempo em que amplia seu risco financeiro. É esse tipo de conexão que espero de um CFO. Os números precisam conversar entre si e, mais do que isso, precisam estar conectados à operação.

Quando recebo uma demonstração financeira, estou olhando para uma consequência. A receita que aparece na DRE não nasceu na contabilidade. Ela nasceu de clientes, preços, volumes, vendedores, produtos, canais e decisões tomadas anteriormente. A margem também não nasceu na DRE. Ela foi determinada por compras, produtividade, capacidade, logística, mix, descontos, desperdícios e inúmeras outras decisões operacionais. O mesmo acontece com o caixa e o endividamento.

É por isso que acredito que o CFO precisa aprender a enxergar por trás dos números. Mais importante do que identificar que a margem caiu dois pontos percentuais é entender exatamente quais mecanismos econômicos fizeram isso acontecer. E sobretudo: o que vamos fazer a respeito? Essa última pergunta é essencial porque existe uma armadilha comum nas áreas financeiras: produzir análises tecnicamente excelentes que terminam em explicações. “Ficamos abaixo do orçamento porque o mercado desacelerou. A margem caiu por causa do mix. O caixa piorou porque aumentaram os estoques.” Tudo isso pode estar correto. Mas explicar o passado não é suficiente.

Na minha visão, uma boa análise financeira precisa responder quatro perguntas: o que aconteceu, por que aconteceu, o que provavelmente acontecerá se continuarmos assim e o que devemos fazer agora? É principalmente nas duas últimas perguntas que o CFO deve deixar de olhar pelo retrovisor. E isso também muda a maneira como analisamos orçamento e forecast.

O orçamento é necessário. Cria compromissos, organiza recursos e estabelece referências. Mas o fato de termos definido um número meses atrás não obriga a realidade a respeitá-lo. Por isso, considero muito mais relevante combinar orçamento com projeções continuamente atualizadas. Não quero apenas saber quanto estamos acima ou abaixo do orçamento. Quero entender, com base em tudo o que sabemos hoje, onde provavelmente chegaremos. E, se esse resultado não for o desejado, o que ainda podemos fazer para mudar essa trajetória?

Finanças deixa de ser a área que aparece depois para explicar os desvios e passa a apoiar os gestores antes, enquanto ainda há espaço para influenciar o resultado. É também assim que acredito que o CFO deve atuar junto às demais áreas. O diretor comercial, por exemplo, não deveria recorrer à área financeira apenas para aprovar uma despesa. O apoio do CFO também deve estar presente nas discussões sobre preço, descontos, margem, prazo, rentabilidade por cliente e qualidade da receita.

Nas operações, o diálogo deve envolver produtividade, capacidade, desperdícios, estoques, custos e retorno sobre os investimentos. Em marketing, aquisição de clientes, margem, retorno e capacidade de transformar investimento em resultado. Na área de pessoas, produtividade, estrutura e custos. Em tecnologia, automação, eficiência, segurança e retorno dos projetos. O CFO não irá substituir os executivos dessas áreas, mas compreender as consequências financeiras de suas decisões e ajudá-los a fazer perguntas melhores.

Gosto de pensar em um teste simples: se retirássemos todos os relatórios financeiros da mesa, o CFO ainda conseguiria explicar como aquela empresa ganha dinheiro? Se não conseguir responder a essa pergunta, talvez conheça profundamente as Finanças da companhia, mas ainda não compreenda suficientemente o negócio.

Existe também uma responsabilidade que considero fundamental: alocação de capital. No fundo, uma parte importante da estratégia empresarial consiste em decidir onde colocar o próximo real. Devemos aumentar estoques? Automatizar uma operação? Contratar mais vendedores? Investir em tecnologia? Abrir uma unidade? Entrar em outro mercado? Comprar um concorrente? Reduzir dívida?

O capital é limitado; as possibilidades de alocação, não. Por isso, o CFO precisa ajudar a empresa a estabelecer prioridades. E não basta inserir VPL, TIR ou payback em uma planilha. Uma projeção pode acomodar praticamente qualquer premissa e, com expectativas suficientemente otimistas, até investimentos pouco atrativos podem parecer excelentes.

Diante de uma decisão de investimento, considero especialmente importante perguntar: o que precisa ser verdade para que esse retorno aconteça? Qual volume estamos assumindo? Qual preço? Qual margem? Em quanto tempo esse retorno deverá ocorrer? Quanto capital de giro será necessário? E, entre todas essas premissas, qual apresenta maior risco de não se confirmar? Esses questionamentos melhoram a decisão porque tiram a discussão da planilha e a leva para a realidade do negócio.

Outro ponto que considero cada vez mais relevante é o avanço da tecnologia e da inteligência artificial. Não acredito que o CFO precise se tornar um especialista técnico, mas já não considero possível liderar uma área financeira de alto nível ignorando temas como automação, dados e novas tecnologias. Quanto mais conseguirmos automatizar atividades operacionais, maior será a capacidade da área de se concentrar naquilo que realmente exige inteligência e julgamento: interpretar, questionar, projetar, recomendar e decidir.

E talvez seja justamente aí que esteja uma das maiores transformações da profissão. Durante muito tempo, ter acesso à informação representava uma vantagem. Hoje, vivemos em um contexto de abundância de dados. O diferencial passou a estar menos em possuir a informação e mais em saber interpretá-la, transformá-la em entendimento e utilizá-la para orientar decisões.

Por isso, uma das competências que mais valorizo em um executivo financeiro é a capacidade de produzir clareza: “Temos três problemas. Este é o mais relevante. Esta é a causa. Se nada for feito, este será o impacto. Estas são as alternativas. E esta é a recomendação.” Para mim, essa capacidade de organizar a informação, estabelecer prioridades e orientar uma decisão é uma demonstração de maturidade executiva.

No fim, os melhores CFOs não são necessariamente aqueles que produzem mais informação. São aqueles que ajudam a empresa a tomar as melhores decisões. O CFO que realmente faz diferença consegue conectar estratégia, operação, faturamento, margem, caixa, endividamento, capital e valor. Ele usa o passado para interpretar o presente e, principalmente, para ajudar a construir o futuro.

E talvez essa seja a síntese do que espero de um grande executivo financeiro: não apenas alguém capaz de explicar para onde foi o dinheiro, mas alguém que ajude a empresa a decidir onde colocar o próximo real — antes que o resultado aconteça.