Por Fábio Frezatti, professor da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária (FEA) da USP

Mary Shelley nos brindou com a obra Frankenstein; ou, O Prometeu Moderno. Conta a história que ela a escreveu muito jovem, motivada por um desafio entre amigos. No livro, uma criatura foi criada por Victor Frankenstein, um cientista suíço fascinado pelas questões da vida e da morte, que desejava trazer sua contribuição para a ciência ao dar vida a um ser de 2,5 metros.

Embora, em sua origem, a criatura fosse boa e inteligente, buscando seu espaço na sociedade, a rejeição que sofreu por ser algo que ninguém desejava fez com que se tornasse deprimida, solitária e vingativa. Acabou se transformando em um problema, quando deveria ter sido uma solução.

Em resumo, a criação de Frankenstein não era desejado nem esperado. Não havia espaço para ele no mundo, tampouco qualquer preparação para acolhê-lo. Fazia parte apenas dos desejos de seu criador, mas não do ambiente em que deveria existir. Ao contrário: despertava medo e afastamento.

Victor, em vez de perguntar “Por que precisamos disso?”, contentou-se com “Por que eu preciso disso?”. O ego proporciona respostas diferentes daquelas construídas a partir da compreensão do contexto e das necessidades coletivas.

Muito mais do que respostas adequadas, organizações e líderes precisam formular perguntas adequadas. Delas surgem respostas capazes de gerar valor, inovação e benefícios concretos. Em um ambiente em que decisões estratégicas precisam ser tomadas continuamente, identificar as perguntas mais relevantes é essencial para desenvolver novos conceitos, modelos, serviços, processos ou produtos.

A pergunta “Por que precisamos disso?” é absolutamente essencial em qualquer etapa desse processo, por ser estratégica e delimitadora. Ela não apenas orienta o desenvolvimento de algo útil, como também permite preparar melhor uma inovação para que seja utilizada onde realmente é demandada — ou até mesmo redirecionar um projeto antes que recursos, tempo e energia sejam desperdiçados.

O mundo não sofre por falta de respostas, mas por perguntas mal formuladas, não formuladas, pouco amadurecidas ou desconectadas da realidade.

Podemos encontrar projetos, serviços, produtos ou iniciativas cuja justificativa se enfraquece quando submetida a essa pergunta. Em alguns casos, aquilo que fazia sentido no passado deixa de responder às necessidades atuais e passa a contradizer justamente a inovação que pretendia promover.

Um dos problemas mais frequentes consiste em substituir uma pergunta estratégica por outra meramente operacional, como se a questão central já estivesse resolvida. Se não consigo responder “Por que precisamos disso?”, faz sentido discutir “Como minimizar os custos do projeto?” ou “Como desenvolver uma solução de IA?” para um problema cuja relevância sequer foi validada?

Ao promover uma pergunta secundária ao status de pergunta estratégica, deslocamos o eixo da discussão. Aquilo que deveria apoiar o desenvolvimento acaba produzindo consequências negativas no futuro. Essa troca do essencial pelo acessório — útil apenas no seu devido momento — tem um preço.

Dentro das organizações, esse exercício é particularmente importante. Líderes convivem diariamente com pressão por velocidade, inovação e resultados. Transformações demandam elementos políticos, de capacitação técnica e gerencial, além de recursos financeiros. E quando surge a pergunta “por que precisamos disso?”, muitas vezes os envolvidos se sentem ofendidos. Entretanto, poucas competências são tão estratégicas quanto formular a pergunta correta antes de mobilizar pessoas, recursos, tecnologia e investimentos.

Quando essa pergunta adequada é feita, gera um exercício mental de grande abrangência estratégica, forçando o time a pensar em quem deve se beneficiar pela inovação, caracterizando, inclusive, níveis diferentes de beneficiados e priorizados.

As mudanças acontecem cada vez mais rapidamente. Entre a concepção de uma ideia e sua implementação, o contexto pode mudar significativamente – tanto provenientes da sua perspectiva interna como dos stakeholders externos que atuam no seu ecossistema.  Se não houver clareza sobre o motivo pelo qual determinada iniciativa existe, pouco importa executá-la com excelência: ela poderá nascer tecnicamente correta, mas estrategicamente irrelevante.

Se o mundo anda rápido, a expectativa de respostas rápidas é uma certeza. Essa demanda obriga as organizações a aceitarem perguntas pouco qualificadas apenas para não dar uma impressão de inércia, quando na verdade seria necessário dedicar mais tempo à reflexão para entender e reagir da melhor forma.

Outro elemento importante é o conceito de concorrência. Se existe uma demanda, ela pode já estar sendo atendida por outro produto, serviço ou solução. Surge, então, uma nova pergunta: “A sociedade ainda precisa disso?” ou, no contexto organizacional, “Nossos clientes, colaboradores e stakeholders ainda precisam disso?”

As respostas podem variar conforme a perspectiva de cada organização, mercado ou momento histórico. Ainda assim, cabe ao líder compreender esse contexto e construir argumentos capazes de sustentar suas decisões.

O problema da criação de Frankenstein foi justamente a ausência de uma resposta consistente para a pergunta “Por que precisamos disso?”. Para seu criador, existiam razões individuais, mas desconectadas das necessidades coletivas. Inúmeras decisões, projetos e inovações existem porque são possíveis, não porque são necessários.

Frankenstein era possível, mas não necessário para as pessoas; exceto para seu criador. Victor nunca fez a pergunta “Por que precisamos disso?”. Bastou-lhe a percepção de que “porque posso fazê-lo” respondia à pergunta “por que preciso disso?”. No caso de Victor, a resposta atendia apenas ao próprio ego. A mudança da pessoa gramatical de um único verbo poderia ter mudado tudo.

Essa reflexão também se aplica a quem lidera pessoas, projetos e organizações. Antes de decidir, investir, transformar ou inovar, talvez a pergunta mais importante continue sendo a mais simples: Por que precisamos disso?