Guilherme Cavalcanti, CFO da JBS

Da Vale à Fibria e à JBS, Guilherme Cavalcanti construiu uma trajetória marcada por diferentes ciclos e transformações, sustentada por fundamentos que carrega desde o início da carreira: trabalho, aperfeiçoamento constante e capacidade de compreender diferentes cenários para tomar decisões

Poucos cargos mudaram tanto nas últimas três décadas quanto o de CFO. De guardião de planilhas e controlador de custos, o executivo de Finanças tornou-se estrategista, tradutor da confiança do mercado e um dos principais responsáveis por decidir o destino de bilhões em capital.

Guilherme Cavalcanti é uma das provas vivas dessa transformação. Forjado em plena hiperinflação, nos idos da década de 1990, Cavalcanti enriqueceu sua trajetória em uma sequência de saltos que exigiriam de qualquer executivo uma reinvenção completa: do Pactual, onde aprendeu a modelar empresas ao lado de nomes lendários do mercado financeiro brasileiro, à Globo, quando passou a compreender mais profundamente a lógica do investidor.

Da Vale, em plena expansão global impulsionada pela demanda chinesa, à Fibria, que ajudou a conduzir em uma das reestruturações de dívida mais desafiadoras do setor de papel e celulose. E, mais recentemente, à JBS, uma das maiores empresas de alimentos do mundo, onde reestruturou o perfil de capital da companhia e gerou uma economia superior a US$ 1 bilhão em despesas financeiras, posteriormente convertidas em dividendos.

O que conecta passagens tão distintas não é apenas a competência técnica, mas uma disciplina rara na leitura de riscos, forjada justamente na volatilidade do mercado brasileiro. Nesta entrevista, Cavalcanti revisita os contextos e as decisões que impulsionaram essas companhias, os aprendizados que só a prática ensina e o que, na visão dele, separa um bom CFO de um CFO excepcional.

 

CONFIRA A ENTREVISTA:

1. Sua trajetória começou no mercado financeiro, com passagens por tesouraria, gestão de fundos, equity research e planejamento antes de chegar à posição de CFO. Quais experiências desse período foram mais determinantes para moldar sua visão de negócios?

Me formei em Economia na época da hiperinflação. Meu primeiro trabalho era tentar prever a inflação do mês seguinte, que podia chegar a 25%, 30%, 40%. Era um mundo em que planejar no longo prazo era quase impossível. Nesse contexto, montei um departamento técnico para projetar inflação, juros e câmbio, sempre em horizontes curtos, e depois assumi a gestão de fundos de renda fixa do banco.

Com o Plano Real e a inflação controlada, ganhar dinheiro em renda fixa ficou muito mais difícil. Então, resolvi recomeçar em equity research, escrevendo relatórios de recomendação de compra e venda de ações para investidores estrangeiros. Considero esse o primeiro momento determinante da minha carreira.

Vejo sempre duas portas de entrada importantes para quem quer evoluir nas grandes empresas: auditorias e consultorias. Porque é preciso entender a estratégia da companhia e modelá-la de forma dinâmica e completa o suficiente para embasar uma decisão de investimento.

Isso eu aprendi no Pactual, em meados dos anos 1990, quando o Brasil começava a se abrir para o mercado de capitais internacional. Era uma instituição muito meritocrática, que exigia trabalho rápido e com a menor margem de erro possível. Ganhei uma bagagem enorme ao lado de profissionais de peso do mercado, que me ensinaram a trabalhar muito e a buscar aprimoramento contínuo.

2. Sua carreira é marcada pela atuação em setores muito distintos: bancos, comunicação, mineração, celulose e alimentos. Além das competências universais inerentes a qualquer líder de Finanças, como você se adaptou às diferentes dinâmicas de negócio e aos fatores micro e macroeconômicos que impactam cada um desses setores?

A mudança mais brusca foi sair da Globo, com receita em reais e foco doméstico, para a Vale, que exportava 90% da produção. São fatores de risco completamente diferentes, ligados, por exemplo, ao preço do minério e dos metais. Não existem fórmulas iguais para todas as empresas, nem mesmo dentro de um mesmo setor; cada uma tem uma dinâmica própria, inclusive na estratégia de hedge.

Mais uma vez, o que aprendi no início da minha carreira, ainda no Pactual, ajudou muito nessa transição. A experiência de modelagem financeira que desenvolvi no banco me obrigou a entender a dinâmica do negócio e a traduzi-la em números e fatores de risco.

Da Vale para a Fibria, a transição foi mais suave, porque o arcabouço é parecido: ambas são exportadoras de commodities e têm margens semelhantes. Já da Fibria para a JBS foi mais desafiador porque, apesar de também ser exportadora, a JBS tem um componente doméstico relevante — as exportações representam cerca de um quarto da receita — e lida com variáveis muito mais complexas, como os preços de grãos, boi e carne, levando sempre em conta os mercados interno e externo.

Na Fibria, eu tinha praticamente dez clientes e um único produto; na JBS, são mais de 150 mil clientes e mais de 150 SKUs (unidades de manutenção de estoque). A margem da celulose é de cerca de 40%; a de alimentos é mais apertada, entre 5% e 10%. O negócio demanda muito mais capital para suprir o processo produtivo antes de chegar à ponta. A complexidade dessa engrenagem exige um entendimento total do negócio para saber mensurar os riscos.

3. Na Vale, você viveu a expansão internacional impulsionada pela disparada do minério. Quais aprendizados dessa experiência você levou para a atuação como CFO global da JBS? E o que diferencia ocupar essa posição em dois dos principais players globais de seus setores?

A Vale nunca tinha feito uma aquisição tão grande quanto a compra da Inco, no Canadá — uma empresa brasileira adquirindo uma companhia canadense de um mercado desenvolvido. A JBS viveu uma experiência parecida com a compra da Swift, nos Estados Unidos.

O grande aprendizado, que levo para a JBS até hoje, é respeitar a cultura local em vez de impor o modelo brasileiro. Quem viveu hiperinflação e volatilidade cambial no Brasil desenvolve uma agilidade de adaptação maior do que executivos de mercados mais estáveis.

Um exemplo prático: em períodos de maior volatilidade, muitos frigoríficos quebravam porque vendiam com um câmbio e faturavam com outro no fim do mês, e o que parecia lucro acabava virando prejuízo. Por isso, a JBS investiu em demonstrativos de resultado e fluxo de caixa diários, prática que hoje levamos também para os Estados Unidos e a Austrália, onde o câmbio é mais estável e o risco tende a ser negligenciado.

Sobre a diferença entre as duas companhias, na Vale o risco girava essencialmente em torno do preço de uma commodity vendida a um número relativamente concentrado de grandes compradores. Na JBS, essa equação se multiplica: preço da carne nos mercados doméstico e internacional, preço dos grãos e preço do boi. Nenhuma dessas variáveis está sob nosso controle, e todas se movem ao mesmo tempo, com margens muito mais apertadas.

4. Ao longo da carreira, você lidou com diferentes ciclos econômicos, tanto de crescimento acelerado quanto de crise e volatilidade global. O que esses períodos ensinaram sobre gestão de risco e preservação de valor?

Na Vale, vivemos a crise de 2008 em meio a um momento de forte endividamento para aquisições. Saímos fortalecidos porque já tínhamos uma área de risco bem estruturada. Aquilo evitou que tomássemos riscos indevidos com derivativos, diferentemente de vários exportadores que acabaram tendo problemas.

A principal lição foi perceber que o mercado de crédito pode secar de uma hora para outra. Quem tinha dívida de curto prazo para rolar naquele momento ficou em uma situação muito complexa. Daí vem uma diretriz que sigo até hoje: manter sempre um “espaço de fôlego” na dívida, refinanciando com antecedência para não ser obrigado a fazê-lo em plena crise, pagando taxas muito mais altas.

Já na Fibria, o real estava valorizado demais, prejudicando os exportadores. Quando a situação fiscal começou a se deteriorar e o câmbio a se desvalorizar, mudei a estratégia de hedge: em vez de vender dólar futuro, como todo mundo, passamos a fazer zero cost collars, que nos protegiam do downside, abrindo mão de parte do upside, em uma banda assimétrica.

Na JBS, resolvi o descasamento cambial de outra forma. Como temos receita em dólar nos Estados Unidos, levei parte da dívida em dólar do Brasil para lá, casando a moeda da receita com a moeda da dívida. Isso elimina a necessidade de hedge, que é um instrumento caro.

O aprendizado geral é que você nunca pode contar que o mercado estará sempre disponível. Emitir ações é algo que se faz quando o mercado permite, não simplesmente quando se deseja. As janelas mudam cada vez mais rápido.

5. A reestruturação da Fibria foi o maior desafio que você enfrentou ou é difícil mensurar diante dos cases de sucesso construídos depois, inclusive na JBS?

A Fibria vinha de uma grande perda de credibilidade em razão dos prejuízos com derivativos e nasceu com um nível de endividamento altíssimo — os bonds pagavam entre 14% e 14,5% ao ano, em dólar. Era insustentável e gerava um círculo vicioso: menos caixa, mais dívida e um custo cada vez maior.

Eu tinha a vantagem de já ter vivido uma reestruturação de dívida na Globo, entre 2002 e 2005, e de entender o arcabouço de uma empresa exportadora por causa da experiência na Vale.

A credibilidade que construí com os investidores durante a crise de 2008-2009 — sempre cumprindo o que sinalizava ao mercado, mesmo sem contrato formal — fez diferença quando os acionistas da época, que haviam perdido dinheiro com derivativos, não quiseram aportar mais capital. Fui diretamente aos investidores que já me conheciam da Vale, e o follow-on saiu com prêmio, em vez de desconto, e demanda quatro vezes maior que a oferta.

Não sei se dá para isolar um único momento como “o maior desafio”, porque cada etapa teve seu grau de dificuldade. Acho que foi a soma delas que me formou. Quando cheguei à JBS, apliquei uma lógica semelhante, com renegociação de covenants, alongamento da dívida e relacionamento direto com investidores.

Hoje, o prazo médio da dívida da JBS é de 15 a 17 anos, a um custo médio de 5,5% ao ano. Só a redução dos juros gerou uma economia de mais de US$ 600 milhões por ano desde 2019, enquanto a reestruturação completa da estrutura de capital passou a gerar mais de US$ 1 bilhão por ano, revertidos majoritariamente em dividendos.

6. Muitos executivos descrevem a posição de CFO como uma função que exige equilíbrio entre visão estratégica e rigor operacional. Você concorda? O que separa um bom CFO de um CFO excepcional, na sua opinião?

A função evoluiu muito. No passado, o CFO era visto como o responsável principalmente pelo controle de custos. Hoje, passou-se a exigir desses líderes a capacidade de traduzir a estratégia da companhia em números financeiros.

E não apenas isso. Também é necessário que o CFO aprofunde sua visão sobre a operação da empresa para analisar os riscos com mais precisão. Quando se trabalha em um cenário volátil como o nosso, com diversas variáveis em movimento, não basta compreender apenas a operação e a estratégia. É preciso saber analisar essa equação também sob a perspectiva do risco.

Encontrar esse equilíbrio não é simples, mas carrego esse aprendizado desde o início da minha carreira, analisando riscos e construindo uma modelagem forte e precisa: nem tão detalhada a ponto de travar a análise, nem tão resumida que impeça enxergar rapidamente o impacto de diferentes cenários. É isso que faz uma grande diferença no trabalho do CFO: a capacidade de dimensionar os riscos que a estratégia e a operação impõem e, a partir disso, tomar decisões seguras.

7. Existe algum momento específico da sua carreira que você considera um divisor de águas no seu desenvolvimento como executivo e líder de Finanças?

Aconteceu na Globo, quando eu era diretor de Planejamento. A empresa investia fortemente em infraestrutura, em dólares, mas tinha receita em reais. De 1994 a 1999, o Brasil operou com câmbio administrado, praticamente estável, e os modelos de mercado, inclusive os dos bancos, eram construídos como se aquela realidade fosse permanente.

Quando o câmbio foi liberado, em 1999, todo esse modelo determinístico mudou completamente. A dívida em dólar, convertida para reais, explodiu. A partir dali, passei a pensar em termos probabilísticos, inclusive na hora de definir covenants e cláusulas contratuais. O modelo determinístico não dá a real dimensão do risco que você está assumindo.

8. Em um exercício lúdico, se você pudesse encontrar o Guilherme do início dos anos 1990, começando sua jornada como líder, que conselhos daria a ele para evitar os percalços que enfrentou? Ou isso seria um erro, já que esses obstáculos foram essenciais para forjar o CFO que você é hoje?

Creio que seja um pouco dos dois. A gente sempre aprende muito mais na prática do que na teoria. Vivências como a reestruturação da dívida da Globo, a crise na Vale ou a reestruturação da Fibria são muito difíceis de aprender de outra forma. Mas é possível direcionar melhor esse aprendizado.

O primeiro conselho é: fique muito atento ao que está acontecendo no mundo. Isso vale para mim até hoje. Leio a The Economist toda semana. E foi por meio dessa leitura contínua que identifiquei a migração da gestão de fundos de modelos ativos para passivos — em 2004, cerca de 5% dos fundos eram passivos; hoje, são mais de 55%. Essa percepção me ajudou a mudar a estratégia de mercado de capitais da JBS, inclusive listando a empresa na Bolsa de Nova York para ingressar em índices americanos. O acesso à informação que temos hoje é um privilégio que não existia antes, e precisamos aproveitar isso.

O segundo conselho é sobre ter serenidade para atravessar as mudanças. No primeiro grande desafio, você fica muito mais nervoso do que no segundo, e assim por diante. Não adianta se acomodar: mesmo que você queira ficar parado, o setor muda, a empresa muda, e você será obrigado a lidar com isso. Hoje, mesmo diante de desafios maiores, encaro tudo com outra perspectiva, porque já me moldei para lidar com as mudanças que acontecem no mercado e nos negócios.