Como líderes financeiros equilibram retorno, risco e interesses de múltiplos stakeholders em decisões que moldam o futuro dos negócios

 

Nunca antes as decisões do CFO produziram efeitos tão visíveis para além das demonstrações financeiras quanto no cenário atual. Cada vez mais, escolhas estratégicas da área financeira repercutem sobre pessoas, comunidades e a própria legitimidade dos negócios.

Ao mesmo tempo, a pressão por performance, caixa e eficiência não diminuiu. O líder financeiro precisa conciliar essas exigências com escolhas que impactam a reputação, a exposição regulatória, a licença social para operar e as consequências humanas das decisões.

A pesquisa “O Perfil do CFO no Brasil 2026“, desenvolvida pela Assetz em parceria com a Fundação Dom Cabral, traduz esse deslocamento: 38,7% dos 106 respondentes afirmam que o CEO espera de Finanças uma atuação mais estratégica, orientada ao negócio e capaz de apoiar as demais áreas na tomada de decisão.

É nesse território, entre a planilha e os efeitos que suas decisões produzem para além da empresa, que a função do CFO evoluiu. O principal desafio deixou de ser apenas defender resultados. Cabe ao líder financeiro conduzir e arbitrar escolhas quando retorno, risco e repercussões sociais apontam para direções distintas, usando os números como instrumento para equilibrar os interesses de acionistas, investidores, colaboradores, clientes, governos e comunidades.

Quando o impacto entra na equação financeira

Luiz Ruzza, ex-Head of Finance da ADAMA Brasil, identifica essa transformação ao comparar o profissional de hoje com o líder financeiro do fim dos anos 1990 e início dos anos 2000. Segundo o executivo, naquele período predominava um perfil de controller, concentrado no controle de gastos, nas contabilizações, nas demonstrações de resultado e na execução de procedimentos.

Hoje, Finanças é chamada a “coconstruir e copilotar o negócio”, declara. Isso implica analisar não apenas o retorno sobre o investimento e seus efeitos tributários, mas também os riscos regulatórios, socioambientais, de conformidade e de competitividade. “O financeiro tem uma responsabilidade primária na estratégia, na execução e na copilotagem da companhia”, afirma Ruzza.

A mudança não significa abandonar a proteção dos ativos, mas ampliar a compreensão sobre os fatores que podem ameaçá-los. Em um setor altamente regulado, no qual produtos, processos industriais e práticas de distribuição estão sujeitos ao escrutínio de autoridades, instituições financeiras, parceiros comerciais e da sociedade, as consequências socioambientais deixam de ser um tema restrito ao Jurídico. Passam a integrar também a matriz de riscos e a análise financeira.

Ruzza resume essa evolução ao se definir hoje como um profissional mais generalista e mais próximo da gestão do negócio do que no início da carreira, sem se restringir à conformidade financeira. Em sua visão, cada decisão precisa considerar variáveis como licença para operar, aspectos socioambientais e competitividade, que influenciam tanto a continuidade da operação quanto sua capacidade de gerar valor.

A nova régua: retorno, risco e licença social

Essa mudança de perspectiva fica especialmente nítida quando a decisão envolve serviços essenciais, contratos de longo prazo e efeitos diretos sobre a vida da população. No saneamento, essa tensão aparece de forma quase literal. João Luiz Guillaumon Lopes, CFO e Diretor de Relações com Investidores da Iguá Saneamento, afirma que, em um setor intensivo em capital e sustentado por concessões de décadas, o dilema não está necessariamente em decidir se os investimentos serão realizados, mas em definir sua velocidade e ordem de prioridade.

A Iguá atende cerca de 6 milhões de pessoas em 121 municípios de Alagoas, Mato Grosso, Paraná, Rio de Janeiro, São Paulo e Sergipe. Nesse contexto, antecipar todos os investimentos poderia comprometer a sustentabilidade financeira do contrato. Por outro lado, postergá-los excessivamente prolongaria deficiências no acesso à água e aos serviços de coleta e tratamento de esgoto sanitário. Cabe à área financeira definir a cadência capaz de gerar benefícios no menor prazo possível sem comprometer a viabilidade da operação.

O desafio ganhou contornos concretos quando a empresa assumiu a operação em Sergipe, em 2025. Segundo Lopes, havia localidades que, embora apresentassem nos registros cobertura relevante de água e infraestrutura instalada, conviviam com interrupções capazes de deixar a população por até duas semanas sem abastecimento.

Diante desse cenário, a companhia reprogramou o plano de investimentos, priorizando captação, gestão e estabilidade do sistema antes de avançar em determinadas frentes de esgotamento sanitário. “Não adiantava seguir o plano original e avançar com esgoto se parte da população estava sem água na torneira”, explica.

O episódio evidencia que uma solução financeiramente responsável nem sempre corresponde ao cumprimento mecânico de um cronograma. Em algumas circunstâncias, exige rever prioridades, redirecionar capital e reconhecer que a sustentabilidade de um contrato também depende da qualidade percebida por quem recebe o serviço.

A mesma lógica orientou a emissão do primeiro título verde para infraestrutura hídrica da América Latina, liderada por Lopes na Iguá. A operação não apresentou evidências de redução direta do custo de capital, mas vinculou a companhia a compromissos objetivos, ampliou a transparência e fortaleceu a percepção de governança entre os investidores. O retorno não se traduziu em um desconto explícito na taxa, mas em ganhos de credibilidade e qualidade de gestão.

No saneamento, essa confiança está diretamente ligada à licença social para operar. Concentrar investimentos em áreas de maior renda e menor inadimplência poderia parecer racional no curto prazo, mas comprometeria a legitimidade da concessão.

A população precisa perceber resultados concretos, como disponibilidade de água, redução de doenças, tratamento de esgoto e melhoria ambiental, para reconhecer o valor das obras, mesmo diante dos transtornos urbanos e das tarifas. Sem essa percepção, aumentam a inadimplência, os questionamentos públicos, o desgaste reputacional e os riscos à continuidade do contrato.

Por isso, o impacto social não é uma variável externa à viabilidade econômica. Ao contrário, integra o próprio cálculo de sustentabilidade do negócio. Quanto mais bem estruturado o contrato, observa Lopes, maior tende a ser o alinhamento entre as metas de atendimento à população e os incentivos financeiros da concessionária. “O papel do CFO é balizar a priorização e a cadência dos investimentos para que o impacto positivo aconteça, ao mesmo tempo em que se garante a sustentabilidade do negócio”, afirma.

Quando o social entra no orçamento

Se, no saneamento, o desafio financeiro está em equilibrar a velocidade dos investimentos com a sustentabilidade dos contratos, em negócios intensivos em mão de obra a tensão se desloca para outro ponto da equação: as decisões sobre pessoas.

Na Sapore, maior multinacional brasileira de alimentação corporativa, responsável por mais de 1,3 milhão de refeições diárias em cerca de 1.800 unidades, o CFO Mauro De Marchi observa uma mudança importante na forma como as empresas enxergam esse serviço. A refeição deixou de ser tratada apenas como uma despesa operacional e passou a assumir um papel estratégico na retenção de talentos, na produtividade, na assiduidade e até na redução de afastamentos.

Para o executivo, discutir alimentação corporativa exclusivamente sob a ótica do preço reduz uma questão muito mais ampla. Em um país marcado por profundas desigualdades sociais, a refeição oferecida pelas empresas pode representar a principal do dia para muitos trabalhadores. Quando sua qualidade é reduzida, a consequência extrapola a linha de custos e passa a afetar a saúde, o engajamento, a produtividade e a percepção que o colaborador constrói sobre a organização.

Nesse contexto, investimentos em tecnologia e automação cumprem uma dupla função: preservar margens e tornar o ambiente de trabalho mais seguro, eficiente e sustentável. A responsabilidade do CFO, afirma De Marchi, é equilibrar disciplina financeira e visão de longo prazo, reconhecendo que determinadas decisões sobre pessoas também influenciam a capacidade futura de gerar resultados. “O CFO que ainda tem a mentalidade de que é apenas um guardião dos números está com os dias contados”, resume.

A mesma lógica ganha outra dimensão na Teleperformance Brasil. Se, na Sapore, a alimentação constitui um benefício essencial, na multinacional francesa especializada em relacionamento multicanal com clientes, o capital humano está no centro do próprio negócio.

Com cerca de 23 mil colaboradores no país, atuando em serviços de atendimento, suporte técnico e cobrança, a companhia depende diretamente da qualificação e do engajamento de suas equipes para entregar valor aos clientes. Para o CFO Andrés Polanía, desenvolvimento profissional e desempenho financeiro não competem entre si; ao contrário, fazem parte da mesma estratégia. “O benefício do funcionário nunca vai na direção contrária dos resultados da companhia”, afirma.

Essa visão faz com que decisões sobre treinamento e desenvolvimento também passem a integrar a agenda financeira. As aulas de inglês oferecidas aos colaboradores ilustram essa lógica: embora seu retorno imediato seja difícil de mensurar, elas ampliam a qualificação das equipes e fortalecem a capacidade da empresa de atender operações globais mais sofisticadas. Mais do que acompanhar indicadores, Polanía conclui que o CFO precisa compreender de que forma cada investimento contribui para a geração de valor do negócio.

Quando o risco também entra na conta

No agronegócio, a responsabilidade socioeconômica assume outra configuração. Em vez de se concentrar na experiência cotidiana dos colaboradores, ela se relaciona à segurança da cadeia produtiva, à conformidade regulatória e à preservação da licença para operar em um dos setores mais observados pela sociedade.

Luiz Ruzza entende que essas questões fazem parte da própria gestão financeira. A ADAMA Brasil investe anualmente no treinamento de cerca de 10 mil a 20 mil produtores rurais para promover o uso correto e seguro de defensivos agrícolas. Embora representem custos relevantes, essas iniciativas são consideradas inerentes ao negócio, pois ajudam a reduzir riscos operacionais, contribuem para a segurança na produção dos alimentos e preservam a sustentabilidade da empresa.

Em alguns casos, Ruzza reconhece que boas práticas socioambientais ampliam o acesso a linhas de financiamento ou despertam maior interesse de investidores. Ainda assim, o executivo faz questão de inverter a lógica: “O direcionamento primário não é reduzir custos, mas garantir segurança”.

Quando interesses de acionistas, colaboradores, clientes, reguladores e da sociedade entram em conflito, o executivo defende que o papel do CFO não é decidir isoladamente, mas apresentar cenários, explicitar riscos e levar decisões relevantes a fóruns colegiados, fortalecendo a governança.

Essa percepção encontra respaldo na pesquisa “O Perfil do CFO no Brasil 2026”. Segundo o levantamento, 33% dos executivos apontam a pressão por resultados de curto prazo, em detrimento da sustentabilidade e da integridade das decisões, como o principal risco ético e reputacional da área financeira. O dado mostra que equilibrar desempenho imediato e geração de valor sustentável deixou de ser uma discussão conceitual e passou a integrar o cotidiano do CFO.

O CFO como mediador de interesses

Embora assuma contornos distintos em cada setor, essa transformação converge para um mesmo ponto: a principal mudança no papel do CFO não está na ampliação de suas atribuições formais, mas na natureza das decisões estratégicas que chegam diariamente à sua mesa.

Se antes bastava proteger o caixa e entregar resultados, hoje é preciso conciliar interesses frequentemente conflitantes, como retorno financeiro, riscos regulatórios, expectativas de investidores, impactos sociais e capacidade operacional.

Essa transformação exige competências que extrapolam o domínio técnico. Além de capital, governança, risco e tecnologia, o CFO precisa desenvolver influência, negociação e leitura de contexto para articular perspectivas distintas e sustentar decisões de longo prazo.

Polanía resume essa evolução ao afirmar que Finanças é a área “onde as coisas começam ou chegam”. Para ele, o CFO precisa compreender o que acontece além dos números, integrar operações, pessoas e estratégia e transformar essas diferentes perspectivas em subsídios para a tomada de decisão. “O CFO tem o controle dos números, mas precisa entender todo o seu entorno, conectar as áreas e traduzir as diferentes linguagens da companhia”, arremata.

No fim, talvez essa transformação possa ser resumida de forma simples: o CFO continua sendo o guardião dos números. A diferença é que eles deixaram de representar o ponto final das decisões para se tornar o ponto de partida de escolhas muito mais amplas.

Da expansão do saneamento à segurança da cadeia agrícola, da refeição servida diariamente ao desenvolvimento profissional de milhares de trabalhadores, as decisões financeiras passaram a produzir consequências que extrapolam o balanço patrimonial. Mais do que definir onde investir, o CFO contemporâneo passou a responder a uma pergunta ainda mais complexa: que futuro a empresa está financiando ao decidir como aloca seu capital?