Muito além da conformidade, a governança passou a orientar a qualidade das decisões corporativas. Nesse cenário, a liderança financeira amplia sua influência ao conectar estratégia, operação, tecnologia, conselhos e demais stakeholders em torno da criação sustentável de valor.

 

“Todo CFO vive um conflito muito grande”, afirma Thercio Lemos, CFO do Tenda Atacado e CEO da VOX, instituição financeira do grupo. A declaração sintetiza a transformação pela qual passa a liderança financeira.

Entre atender às expectativas dos acionistas e apoiar a estratégia da administração, equilibrar resultados de curto prazo com a sustentabilidade do negócio, incentivar a inovação sem perder de vista o controle de riscos e responder às crescentes exigências regulatórias, o executivo financeiro deixou de ser apenas o responsável pelos números. Hoje, também assume a missão de contribuir para que a empresa tome decisões melhores.

Com isso, o próprio conceito de governança corporativa também passou por uma transformação. Se, durante décadas, esteve associado à conformidade regulatória, aos controles internos e à prestação de contas, hoje assume também a função de criar as condições para que decisões estratégicas sejam tomadas com base em informações confiáveis, diferentes perspectivas e uma avaliação consistente de riscos e oportunidades.

A relevância do tema fica evidente na pesquisa “O Perfil do CFO no Brasil 2026”, realizada pela Assetz Expert Recruitment em parceria com a Fundação Dom Cabral. Entre os 106 líderes financeiros consultados, 77,4% afirmam que a governança é o pilar ESG mais priorizado por suas áreas. Já 29,3% apontam o exemplo da liderança e a cultura organizacional como as principais dimensões de influência ética do CFO, enquanto 21,7% destacam a interação com conselhos e comitês.

Os números reforçam a percepção de que a governança deixou de ser um sistema voltado apenas ao controle para se consolidar como um mecanismo de qualificação das decisões corporativas. É justamente nesse contexto que o CFO amplia sua influência.

Onde começa a governança?

Quando se fala em governança corporativa, é comum pensar em conselhos de administração, auditorias e estruturas formais de supervisão. Na prática, porém, ela também se manifesta na forma como as informações são produzidas, como diferentes áreas participam da construção das decisões e, principalmente, nas perguntas feitas antes que qualquer estratégia seja aprovada.

Na Roche, multinacional do setor farmacêutico, essa lógica faz parte da rotina. Camila Musleh, Diretora Financeira para a América Latina da companhia, afirma que a credibilidade da área depende de sua capacidade de integrar diferentes perspectivas do negócio em torno de um objetivo comum.

Musleh exemplifica que, antes de qualquer decisão sobre o lançamento de produtos chegar ao conselho, Finanças se reúne com as áreas de Marketing, Jurídico, Compliance, Operações e departamentos médicos para avaliar riscos, retorno e viabilidade regulatória. Assim, diferentes perspectivas do negócio são integradas para que a decisão chegue ao conselho já amadurecida.

“O financeiro acaba atuando como o PMO (Project Management Office) do projeto. Somos responsáveis por reunir as áreas, organizar as informações, validar as premissas e garantir que todos os envolvidos estejam olhando para o mesmo objetivo”, afirma.   A executiva ainda complementa: “Não me vejo entrando em uma reunião com o board apenas para apresentar resultados. Espera-se que eu leve percepções, riscos, oportunidades, alternativas e planos de ação. O número, sozinho, não explica uma decisão”.

A fala traduz uma mudança importante na responsabilidade da área financeira. Em vez de participar apenas da etapa final do processo, Finanças passa a influenciar as discussões desde sua origem, quando ainda há espaço para testar hipóteses, revisar premissas, aperfeiçoar estratégias e, sobretudo, antecipar riscos.

Na ALLOS, maior plataforma de shopping centers do país, essa lógica se traduz em uma arquitetura de comitês que sustenta as decisões mais relevantes antes que elas cheguem ao conselho de administração. Segundo Daniella Guanabara, CFO e Diretora de Relações com Investidores da companhia, esses colegiados analisam temas estratégicos — como pessoas, riscos, auditoria e investimentos —, testam premissas e exigem que cada proposta apresente retorno esperado, riscos envolvidos e prazo de maturação.

Guanabara detalha o processo: “Muitas vezes, saímos das reuniões com novas perguntas, voltamos para retrabalhar a proposta e, depois, levamos as respostas ao conselho. Em alguns casos, a ideia inicial se transforma até que se chegue a um consenso”.

Na Fortbras, maior rede de varejo e distribuição de autopeças do Brasil, o CFO Vladimir Santos institucionalizou essa dinâmica por meio de uma estrutura permanente de governança, que o acompanha desde 2010, quando atuava como Diretor Financeiro das Casas Pernambucanas.

Além do Conselho de Administração e dos Comitês Estatutários da companhia, ele implementou fóruns adicionais, com a participação de diretores de diferentes áreas, dedicados a discutir e acompanhar temas como Compliance, Jurídico, Licenciamento e Finanças. A função desses colegiados é monitorar continuamente questões consideradas críticas para a operação.

Segundo o executivo, a contribuição desse modelo não está apenas na divisão de responsabilidades, mas também na disciplina que ele impõe ao processo decisório. “Os números não mentem. Eles mostram onde estamos, quais riscos começam a surgir e quais consequências uma decisão pode gerar no futuro. Quando existe um acompanhamento estruturado, a empresa deixa de reagir aos problemas e passa a antecipá-los”, comenta o CFO da Fortbras.

Para Santos, o valor dessa dinâmica está menos na fiscalização e mais na capacidade de antecipar problemas antes que se transformem em crises para o negócio. O modelo também fortalece a relação com acionistas e conselhos, uma vez que a clareza das informações, a consistência dos indicadores e a previsibilidade do processo decisório passam a funcionar como ativos estratégicos.

Influenciar sem decidir sozinho

Se a governança nasce da qualidade do processo decisório, ela também depende da capacidade do CFO de influenciar sem concentrar as decisões. Para Thercio Lemos, essa é a principal evolução da função financeira nas últimas décadas.

“Saímos de uma visão focada em accounting e controle para uma visão de criação de valor. Hoje, nosso papel é influenciar a decisão correta nos órgãos de governança, entre os pares, na administração e junto às equipes”, afirma o executivo. Essa influência, explica, nasce da disposição de provocar reflexões antes que um consenso seja estabelecido.

O líder de Finanças do Tenda Atacado ainda alerta: “Quando dez pessoas concordam rápido demais, alguma coisa está errada. É justamente nesse momento que o CFO precisa testar premissas, levantar riscos e fazer perguntas que talvez ninguém tenha feito”.

Questionar, porém, não significa criar obstáculos, mas ampliar a qualidade do debate, afirma Camila Musleh. “Nosso papel não é simplesmente dizer ‘não’. É ajudar a encontrar caminhos para que uma iniciativa aconteça, respeitando critérios de governança, compliance e sustentabilidade. Quando conseguimos fazer isso, deixamos de ser uma área de controle para nos tornarmos parceiros da estratégia.”

Essa lógica também orienta a alocação de capital na ALLOS. Daniella Guanabara conta que a decisão, construída em conjunto com o conselho, de vender ativos fora do perfil estratégico e direcionar os recursos para a recompra de ações e a distribuição de dividendos resultou na devolução de R$ 4,3 bilhões aos investidores desde a fusão — o equivalente a cerca de 45% do valor de mercado da companhia no primeiro dia de operação.

Somada à valorização das ações, essa estratégia gerou uma criação de valor de aproximadamente R$ 7,8 bilhões em menos de quatro anos, segundo a executiva. O caso demonstra como uma estrutura de governança consistente pode transformar disciplina financeira em resultados concretos e sustentáveis.

Como a governança deve acompanhar a inovação

Se a governança passou a qualificar a tomada de decisão, a incorporação de ferramentas de inteligência artificial ampliou ainda mais a responsabilidade do CFO. A discussão já não é se a tecnologia fará parte da área financeira, mas como utilizá-la sem comprometer a confiabilidade das informações que sustentam as decisões.

Na integração entre Aliansce Sonae e brMalls, em 2023, que deu origem à ALLOS, o primeiro desafio da equipe liderada por Guanabara foi harmonizar indicadores, bases de dados e responsabilidades antes de avançar na adoção de novas ferramentas. Cinco anos antes, a executiva já havia coordenado a fusão entre Aliansce e Sonae Sierra Brasil. “Antes de pensar em inteligência artificial, é preciso garantir que os dados estejam organizados e que exista confiança sobre eles”, declara Guanabara.

Na Roche, Camila Musleh observa que a tecnologia acelera processos, mas não substitui a análise humana: “O sistema entrega os dados, mas o julgamento continua sendo nosso.” Para ela, quanto maior a capacidade das ferramentas de produzir respostas, mais importante se torna formular as perguntas certas.

Thercio Lemos acrescenta que a inteligência artificial amplia, ao mesmo tempo, a capacidade analítica e a exposição a riscos, como ataques cibernéticos e vazamentos de dados Ele afirma que é “o papel do CFO equilibrar essas duas forças, incentivando a inovação sem perder de vista a proteção do negócio.”

A pesquisa “O Perfil do CFO no Brasil 2026” corrobora essa percepção. Entre os 106 executivos consultados, 46,2% tratam a ética como critério estratégico na adoção de novas tecnologias, evidenciando que a transformação digital também se consolidou como um desafio de governança.

Na avaliação de Vladimir Santos, a chegada da inteligência artificial torna ainda mais importante acompanhar, questionar e validar continuamente os processos. Segundo o executivo, “a tecnologia não elimina a governança. Ela exige uma governança ainda mais forte”.

Governança como vantagem competitiva

Embora atuem em setores distintos, os quatro executivos convergem em um ponto: a governança deixou de ser um conjunto de estruturas voltadas apenas ao controle para se consolidar como um processo permanente de qualificação das decisões.

Mais do que assegurar a conformidade regulatória, a governança cria condições para que diferentes perspectivas sejam consideradas, riscos sejam antecipados e escolhas estratégicas sejam sustentadas por informações confiáveis. O CFO amplia sua influência não porque concentra as decisões, mas porque contribui para que elas sejam tomadas com maior consistência.

Essa transformação redefine o papel da liderança financeira. Se antes sua principal responsabilidade era explicar os resultados do negócio, hoje ela também passa por conectar estratégia, operação, conselhos, tecnologia e diferentes áreas da empresa em torno da criação sustentável de valor.

É justamente essa mudança que transforma a governança em um diferencial competitivo: não apenas por fortalecer os mecanismos de supervisão, mas por criar organizações capazes de tomar decisões melhores de forma contínua.