Líderes financeiros de grandes empresas contam como lidam com as aspirações de candidatos e colaboradores, e alertam para o equilíbrio fino entre expectativa e realidade que envolve a contratação e retenção dos melhores talentos

Em outros tempos, a tarefa de atrair e reter talentos consistia basicamente em oferecer boas remunerações e estabilidade. Hoje, os contornos são muito mais complexos e envolvem atender expectativas quanto à flexibilidade, ao alinhamento cultural, à formação contínua e, cada vez mais, às competências ligadas à tecnologia. Nesse cenário, o CFO precisa equilibrar variáveis que compreendem desde o controle de custos até a capacidade de inspirar pessoas e oferecer oportunidades de crescimento.

É nesse ponto que as experiências de executivos como Renato Salum, da Iochpe-Maxion, Fábio Camargo, da Alubar, Marley Almeida, da RodOil, e Jorge Soares, da Química Anastacio, convergem. A dinâmica mudou, e a falta de adequação dos executivos e demais agentes envolvidos na contratação e retenção de talentos pode culminar na perda de bons profissionais para concorrentes mais preparados.

Para entender as atuais expectativas dos seus liderados, os CFOs podem olhar para suas próprias aspirações. A pesquisa “O Perfil do CFO no Brasil 2025”, realizada pela Assetz, aponta que as principais motivações de carreira dos CFOs são: autonomia (48%), desafio (34%) e aderência e alinhamento à cultura e ao propósito da organização (28%).[1] Os interesses pessoais dos executivos financeiros também ajudam na compreensão do comportamento dos profissionais da área.

Group CFO & IRO da Iochpe-Maxion, Renato Salum alerta para a influência de aspectos como a digitalização, a automação e a inteligência artificial na elevação do patamar técnico exigido do profissional de Finanças em todos os níveis hierárquicos. “Também são cobradas a habilidade de adequar a área de Finanças à linguagem do negócio, e a capacidade de sintetizar decisões complexas e engajar conselhos e investidores”, completa o executivo. A régua para a contratação de profissionais subiu e, consequentemente, acentuou a competição por perfis mais completos.

Analisar a variável custo de forma isolada também deixou de ser uma opção viável. No lugar, Salum propõe enxergar a equação do recrutamento sob a ótica do pacote de valor. Isso significa combinar remuneração competitiva com modelos de trabalho flexíveis, projetos desafiadores, oportunidades de rotação e planos claros de progressão de carreira.

Salum defende ainda processos seletivos mais baseados em experiências concretas e sinais de adaptabilidade ao invés de currículos padronizados, reconhecendo o papel dos headhunters na ampliação do alcance e a capacidade desses profissionais de apresentar perfis que, em buscas tradicionais, ficariam fora do escopo. Já sua receita para a retenção de talentos inclui feedback estruturado, clareza da progressão de carreira e exposição ao negócio. “Gente boa quer ser desafiada”, conclui.

Cultura e liberdade para criar

Fábio Camargo, Group CFO da Alubar, menciona a dimensão cultural como um dos pontos mais importantes na seleção e, principalmente, na retenção de talentos. Para ele, não há retenção sem alinhamento de valores: “A sinergia entre a pessoa e a cultura da empresa é o que dá ao profissional a liberdade de aplicar o que sabe e contribuir de fato”, afirma.

Camargo coloca a franqueza e o alinhamento de expectativas como condições básicas. Ele costuma lembrar aos liderados que, antes do “sim”, virão muitos “nãos”. O recado, longe de desanimar, é um convite para que continuem propondo ideias.

Outro pilar importante é a liberdade criativa. Não uma liberdade sem acompanhamento, e sim uma autonomia calibrada de acordo com a maturidade de cada profissional, criando espaço para a inovação e o engajamento. Há ritos e mecanismos para garantir que a energia criativa seja direcionada corretamente, evitando que talentos se frustrem ou se sintam sem espaço de atuação. Além disso, ainda que a área de Finanças tenha uma dinâmica bastante ortodoxa em boa parte das suas atividades, hoje, com a chegada das novas tecnologias e da liberação da mão de obra para outras tarefas, há mais espaço para encontrar soluções para a área e o negócio como um todo.

Camargo também chama atenção para o impacto das novas tecnologias nos processos de recrutamento e retenção de talentos. Tomando o avanço da inteligência artificial como por exemplo, ele observa que já não basta “conhecer” as ferramentas disponíveis; é preciso saber aplicá-las de forma concreta para gerar valor. Nesse ponto, sua fala conecta-se à de Salum: se o CFO precisa redesenhar o pacote de valor, ele também precisa reconfigurar seu radar de competências, investindo em formação interna e acionando consultorias quando necessário. “Perder profissionais faz parte do jogo; mas perder bons profissionais por não considerar todas as variáveis é inaceitável”, resume.

Home office: o dilema do modelo de trabalho

Se de um lado a conversa gira em torno de cultura e tecnologia, do outro, surge um desafio mais prático: o modelo de trabalho. Marley Almeida, CFO da RodOil, lembra que o pós-pandemia trouxe um divisor de águas: “O modelo de trabalho — home office, híbrido ou presencial — se tornou tema central de gestão. As interações do dia a dia começaram a fazer falta, e isso impactou a produtividade e a retenção de talentos”, explica.

Almeida compartilha que a RodOil adotou o modelo híbrido, mas com uma regra: os três primeiros meses de contrato são presenciais. O objetivo é acelerar a integração, criar laços de confiança e permitir que novos colaboradores compreendam a dinâmica de margens estreitas e decisões rápidas.

Além da discussão sobre o modelo de trabalho, Almeida alerta para a escassez de mão de obra qualificada em áreas críticas como Finanças e disciplinas subjacentes, como Tributação e TI. Como solução, ele destaca a importância de identificar e desenvolver talentos internos. Para tanto, porém, é preciso construir uma relação de confiança mútua entre gestor e liderados. Quem chega na RodOil, segundo Almeida, encontra espaço de fala e uma liderança que trabalha com as portas abertas. Times multidisciplinares e interação direta entre áreas substituem estruturas engessadas.

Prometer e cumprir

Na dimensão comportamental, Almeida aponta o cumprimento de promessas e a maturidade para conversas difíceis como pilares da cultura interna de sua organização. Esses princípios, simples à primeira vista, exigem disciplina e coerência, mas funcionam como blindagem contra o assédio da concorrência.

Para garantir a longevidade desse modelo, a RodOil investe em programas de desenvolvimento de lideranças em todos os níveis, do coordenador ao diretor. A companhia trabalha com a hipótese de que líderes mais bem preparados tiram o melhor das pessoas e reduzem a rotatividade. “Formamos mão de obra e somos constantemente assediados por concorrentes. O que nos diferencia é a coerência cultural e a clareza de expectativas”, resume Almeida.

Histórias em vez de currículos

Jorge Soares, Group CFO da Química Anastacio, defende que processos seletivos devem olhar menos para tarefas descritas em currículos e mais para histórias pessoais, valores e atitudes diante de desafios: “Um candidato que compartilha experiências, como mudar de cidade, assumir riscos em projetos ou empreender — e aprender com os próprios erros — revela muito mais sobre o alinhamento cultural do que uma lista de realizações de outra ordem”, explica.

Na sua visão, meritocracia e formação continuada são as bases da retenção, enquanto a exposição ao risco pode ser uma ferramenta de engajamento valiosa para as novas gerações. “Profissionais permanecem quando percebem que há reconhecimento real e oportunidades constantes de reciclagem”, completa.

Os novos desafios que o CFO deve encarar para contratar e reter talentos exigem estratégia também na etapa de gestão, além de empenho na tarefa de oferecer trajetórias de carreira para os liderados. Além disso, é preciso traduzir a implementação de novas tecnologias em resultados concretos e sustentar culturas organizacionais que combinem confiança, autonomia e disciplina.

No fim, a equação que parecia apenas financeira se revela essencialmente humana. O CFO que compreende isso não só atrai melhores profissionais, como também garante sua permanência. E essa talvez seja a linha mais valiosa do balanço.

[1] Nota metodológica: Nesta questão do estudo realizado pela Assetz, os participantes puderam selecionar mais de uma alternativa. Por isso, a soma dos percentuais apresentados pode ultrapassar 100%.